“以員工為本”的管理，并不會因此而怠慢顧客一一除非極少數蠻不講理的顧客。赫伯•凱萊赫說：“也許有其 他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務質量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣 的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態和態度

即便遇到經營困難，西南航空也堅持不裁員。他們認為裁員對一個公司的文化傷害最大。西南航空有很多時候確 實也需要裁員，從而創造更多利潤，但公司管理層始終認為那是短視行為。公司要向自己的員工表明非常珍惜他們，不會 為了短期利益而傷害他們。

在“9 • 11”事件發生后西南航空一度每天虧損三四百萬美元，但仍然不裁減員工◊這種堅持感動了公司員工，

他們更加努力地工作，提出了許多降低成本的建議，誓要和公司榮辱與共。為幫助公司渡過難關，有的員工將自己的紅利 甚至部分工資捐給公司，還有的員工在聯邦退稅支票上簽字將錢轉到公司名下。……

投之以桃，報之以李。在員工們齊心協力的努力之下，西南航空安然地度過了2001年、2002年◊在2005年全球航 空業大蕭條的倩況下，西南航空一枝獨秀，利潤不降反升。

縱觀國內，能做到西南航空那樣“以員工為本”的企業，可謂鳳毛麟角。最近幾年在餐飲業名動江湖的海底撈，

在這一點上做得相對出色。海底撈管理層認為，餐飲業的顧客需求五花八門，僅僅用流程和制度培訓出來的服務員最多只 能算及格。因此提升服務水準的關鍵不是培訓，而是激發員工內心自動自發的服務理念。為此，海底撈把員工當作兄弟姐妹、把員工幸福作為企業大事，不僅用心解決員工的衣食住行等基本問題、給員工家的感覺、給員工創造公平公正的晉升 渠道，而且充分信任員工、給予員工很大的權力、給員工提供改變命運的平臺，把員工工作的積極性從內心深處調動起來 了。這些付出也為海底撈帶來豐厚的回報，它旗下數十家連鎖店，一直穩穩占據著所在城市“服務最佳”的餐廳榜首位 置。

有些企業，往往注重對高端人才的管理，對他們的服務也很周到，但對于昔通員工則不然，雖然企業文化很好， 但卻不尊童人，不平等，沒有人情味，企業沒有溫暖、沒有關懷，員工們不能成長，很難將公司當家。要知道，即使一個 平庸之輩，一旦他把企業當家，他所發出的效力也是難以想象的◊更何況，對昔通員工的尊重、關懷，給他們很好的服 務，恰恰是對高端人才最有力的吸引一一他會想：一個昔通員工都是如此待遇，更何況我這樣的“人才”了？